很多公司内控工作没做好，或者根本就没有做，原因很可能是不知道自己不知道，陷入了各种的自己以为当中，我们这里列举了几个很常见的，看看你们公司总共被中了几个，或者还有哪些没有说到的，欢迎在评论区留言。

  一是以为内控就是编写文件，例如修订制度、更新手册，所以这一些企业每年定期所有部门都很忙，因为在集中修订大量的规章制度、流程表单等各类文件，都修订完之后就集中汇编，下发各个部门；有些公司还会印刷出来，人手一册。汇报内控工作成果时，就是修订了多少份文件，合计多少字，印刷了多少册，分发给了多少员工，组织了多少场次培训，等等。内控绝不是这样花拳绣腿的文书工作，而是深入结合业务运作过程、注重产生实际业务价值的务实工作。

  二是以为内控就是流程审批，尤其是高管签批、老板签批。由于在业务部门或者中基层管理人员那里经常会出问题，所以老板和高管放心不下，想着通过流程和内控的设计，把公司人财物的最终审批权限收到高层和老板那里。所以只要提到内控，就是梳理审批流程，就是梳理审批权限。结果是大事小事都要高管同意，尤其是跟钱、跟人有关的，导致高管和老板忙得不得了，中基层管理人员却不用担责，公司整体工作效率很低。

  三是以为内控只是应付合规，所以觉得内控是财务合规的事情，是法务合规的问题，和其它部门没有多大关系，明显忽视了其它各类风险。在这样的观念下，财务只关注会计准则、财税制度、财务报表的合规，法务只考虑法律和法规的合规，其它部门的风险控制没有正真获得足够的重视，甚至没有一点资源投入，各类风险直接暴露在外，经常这里着火那里漏水，追查起来就说是业务的问题、人的问题，甚至都没意识到是业务内控的缺失。

  四是以为内控只是管控员工，不管控管理人员，他们在书面文件和公开宣讲时说所有人员都要遵守流程、遵守内控，但是在真实的操作中又“口是心非”，只要管理人员出面，就一切好商量，都可以沟通，各种特殊情况，总有一款适合你；只要公司高管同意，就可以特事特办，甚至不走流程、不按要求都可以。所以，他们很注重管理人员的沟通技巧、沟通能力，经常提要加强跨部门的沟通协作，要积极主动向高管汇报工作，等等。这其实还是人治，离规范化管理还很远。

  五是以为内控就是加码控制，也就是增加审核节点，特别典型的是哪里风险大，就在哪里给审计增加一个节点，要求审计审核通过之后，流程才能走到下面去，所以就有了审计人员参与招标采购、参与项目验收、参与付款审批等等奇怪的现象，甚至有些公司若是审计不签字，钱就付不出去，这其实是对审计和内控两项职能到底是什么和该如何做，几乎不了解。而且，让审计参与关键节点的审核把关，背后的逻辑假设是审计人员更专业、更可靠，这也是不科学的。

  六是以为内控就是运动项目，表现为在心血来潮时，运动式地搞项目。领导总觉得哪里有问题时，就会在某段时间大事小事都特别强调流程和内控；或者要求组织有关部门进行自查自纠的活动；又或者突然找外部事务所进来做个专项审计……不管哪种形式，都是轰轰烈烈、紧紧张张，热闹过后，又归于平静，甚至晾在一边、挂在墙上；直到下次又想起来……就这样不断地循环。内控绝不是运动式地搞项目，正好相反，它是潜水静流、润物细无声的过程。

  七是以为内控就是费人费钱，觉得推行内控就要多做很多事情，所以要加人，就会增加成本，还会影响其它部门开展业务工作。他们就算知道内控很重要，但又总是想着等有足够人手再说，等管理费用降下来再说，等其它部门忙完这段再说……总之，无论大会小会私下谈话，口头上都是内控很重要；但是真要落实到具体行动上了，就是还没考虑好，时机还没有成熟，再等等看。市面上很多人不懂，教的内控脱离业务，在业务以外做很多无效工作，结果不仅没有产生实际效果，还给人造成费人费钱的印象。